本以為隨著互聯(lián)網(wǎng)新貴——小米的加入，這場長達(dá)數(shù)年的造車熱潮終于迎來最后一位重磅級選手，沒成想，這卻是新一輪浪潮的開端。近日，繼小米之后，創(chuàng)維、360等不同領(lǐng)域的企業(yè)也紛紛宣告加入造車大軍，還有華為、美的等企業(yè)宣布投身汽車零部件，使得本就轟轟烈烈的新造車運動，變得更加熱鬧。

可以想像，隨著更多選手的入場，未來幾年，汽車消費市場的競爭將變得愈發(fā)激烈，對于身處百年不遇的“新四化”變革中的傳統(tǒng)造車企業(yè)而言，這無疑為其向前發(fā)展帶來了全新的挑戰(zhàn)。不過，就現(xiàn)階段而言，擺在部分傳統(tǒng)車企面前的難題，更多的是如何擺脫“帕金森定律”，進(jìn)而以更高的運營效率扭轉(zhuǎn)被動地位。

“大企業(yè)病”制約著傳統(tǒng)車企進(jìn)階

帕金森定律（Parkinson's Law），是官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，也被稱為“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。隨著規(guī)模的穩(wěn)定擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部會不可避免地出現(xiàn)人浮于事的部分員工，并伴隨著資歷的增長走向高位，而為了不影響自身地位，這些員工又會招攬能力不如自己的人當(dāng)助手，在多番上行下效之后，就形成了一個機構(gòu)臃腫、效率低下的運營體系。

顯然，這一現(xiàn)象不僅僅存在于汽車行業(yè)，在官僚主義依舊有生存空間的當(dāng)下，不少企業(yè)都存在這樣的弊病。而對于“前有狼、后有虎”的傳統(tǒng)造車企業(yè)來說，若不及時“治病”，恐無法以昂揚的精神姿態(tài)，去應(yīng)對未來更棘手的挑戰(zhàn)。

長城汽車股份有限公司

在一這點上，長城汽車為傳統(tǒng)車企做出了示范——轉(zhuǎn)型變革，走向平臺型組織。熟悉長城汽車的人都知道，這家中國民營車企作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，篤行“廉潔鐵規(guī)”，是受帕金森定律影響最低的企業(yè)之一。而長城汽車之所以要開啟轉(zhuǎn)型，初衷便在于先行一步，打造更具活力與戰(zhàn)斗力的平臺型組織，更好地迎接一切挑戰(zhàn)。

首先，平臺型組織的動力來自用戶需求，所有部門、團(tuán)隊、員工圍繞用戶需求創(chuàng)造價值。近一年來，長城汽車在組織變革方面，按照“一車一品牌一公司”的理念，以作戰(zhàn)群、作戰(zhàn)單元的形式，將組織劃小，形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本組織架構(gòu)，打造了極其扁平化、以用戶為中心、以項目和流程為導(dǎo)向的管理模式，使得企業(yè)運營效率大幅提升。

坦克品牌獨立

其次，平臺型組織的激勵機制是一種“內(nèi)部市場化”，讓員工成為自己的CEO，“彼得原理”也指出，將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，給組織帶來損失。

因此在人才創(chuàng)新方面，長城汽車采用“不拘一格，各盡其才”的用人策略，打破資歷壁壘，在戰(zhàn)火中識別人才，在實戰(zhàn)中選拔干部，啟用了一批年輕的高級管理人員，并打造公平的權(quán)責(zé)分配機制，鼓勵員工由向“合伙人”角色轉(zhuǎn)變，啟動“萬人計劃”和“全球人才活水計劃”，吸納大量全球各地的優(yōu)秀人才，打造了更年輕化的人才梯隊和風(fēng)華正茂的企業(yè)姿態(tài)。

長城汽車董事長魏建軍

此外，長城汽車還在文化煥新方面推行內(nèi)部稱謂“去總化”，發(fā)布“綠智潮玩嗨世界 廉信創(chuàng)變共分享 每天進(jìn)步一點點”的全新企業(yè)文化，并通過智慧工廠馬拉松等各類活動，將其注入到每一個組織、每一個單元、每一個細(xì)胞之中，營造出輕松愉悅的工作環(huán)境，凝練出更開放、更具活力與使命感的企業(yè)氛圍。

主辦智慧工廠馬拉松賽事滲透企業(yè)文化

可以說，通過以組織機制變革、人才創(chuàng)新、文化煥新為底層邏輯，在多個維度持續(xù)創(chuàng)新，長城汽車正煥發(fā)出全新生機。其所作所為，也為受“大企業(yè)病”拖后腿的部分傳統(tǒng)車企指明了如何蛻變的新啟示。可以想象，隨著更多傳統(tǒng)車企擺脫弊病開始發(fā)力，未來的汽車消費市場將更加精彩，消費者也將從中受益，享受到全新的駕乘出行體驗。